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導讀 創造3%優勢差距的策略 －李吉仁
作者自序 從參與、體悟到知識分享 －郭晉彰

第一部 策略成形

　　1975年，神通電腦引進台灣第一顆微處理器，開啟台灣資訊產業從無到有的序幕；隨著苗豐強、杜書伍等人陸續加入，在資訊產業產業一片荒蕪中披荊斬棘。1985年，迅速擴張的神通集團一分為三，杜書伍接掌聯通電子；1988年聯通更名為聯強國際，業務主軸更從電子元組件代理的領域，擴大到發展資訊通路事業，也奠立了聯強在高科技通路經營的根基。

第一章 資訊產業拓荒先鋒
聯強EMBA：年輕人的資產與負債
第二章 聯強國際　運勢而起
聯強EMBA：豆芽現象
第三章 策略轉折　全通路經營
聯強EMBA：基本價值的落實與深化

第二部 機制建立

　　確立了全通路商角色定位後，聯強積極發展自有且獨特的營運模式，不但勇於挑戰傳統行規，解決客戶經營問題，更以強大的MIS為後援，建立「有靈魂的數位神經系統」，甚至後來自建的高效能運籌中心、使命必達的物流體系、快速維修網等機制的建立也都肇基於此。 透過這些機制，不但奠定聯強通路霸業的基石，也拉大了其與競爭對手的差距。

第四章 打破行規　創新營運模式
聯強EMBA：知識與常識
第五章 發展MIS　奠定數位優勢
聯強EMBA：構想、政策落實的技巧
第六章 自建運籌中心　厚植實力
聯強EMBA：主管要管大事與管小事，不能只管中事
第七章 快速維修　墊高競爭門檻
聯強EMBA：觀念改變是突破現狀的關鍵

第三部 擴張發展

　　1995年以獨特營運模式開啟上市之門後，聯強的擴張態勢更為熾熱。先是催生了台灣組裝電腦市場的營運架構，自創Lemel品牌，改變了資訊產業生態；接著更在兩次手機崩盤風暴中異軍突起，稱霸通訊通路。 奉行「成長而不混亂」的經營哲學，聯強從精緻管理出發，不但深耕本土市場，更將其營運模式複製到海外，希冀透過全球布局以追求企業的長遠發展。

第八章 台灣首家上市通路商
聯強EMBA：三角傳球，越級報告∕指揮
第九章 形塑資訊市場新樣貌
聯強EMBA：電子郵寄，讓主管慢性失職與失能
第十章 跨足通訊　龍頭爭戰掄元
聯強EMBA：公車理論
第十一章進軍國際　布局全球
聯強EMBA：追求完美
第十二章經營哲學 成長而不混亂
聯強EMBA：增胖前，先瘦身

第四部 打造品牌

　　品牌的經營非一朝一夕可成，尤其是服務品牌。相較於實體產品的有形，想要凸顯無形服務的品牌差異性，困難度更高。 困難，不代表不可能。聯強就以良性循環的品牌策略，將「服務」落實為客戶可以具體感知到的便利與好處。 當品牌受肯定後，甜蜜的負擔也開始浮現，正如品牌顧問公司Interbrand 新加坡總監密利根所言：品牌讓企業更負責。

第十三章　打造卓越服務品牌
聯強EMBA：溝通能力的基礎

第五部 凝聚文化

　　「人才為企業之本，文化為企業之根」。為了培育人才、形塑企業文化，聯強不但精心設計各項制度，協助員工透過學習、體悟點滴累積實務能力，更輔以主管的「拔釘子」及「聯強EMBA」的加持，加速員工的向上提升。當學習、體悟、分析、改善成為企業文化的一環時，企業內部不停歇的檢討改善就是確保成長的關鍵籌碼。

第十四章　營造環境 培育人才　
聯強EMBA：形期無形
第十五章　精緻務實的企業文化
聯強EMBA：學習能力
第十六章　不停駛的驛馬
聯強EMBA：無能者的藉口：簡答「公司規定」

《遠見》雜誌專訪聯強國際總裁
杜書伍：聯強就是典型的學習型組織 楊瑪利